近日来，媒体围绕华润雪花啤酒的吨酒利润在所谓四大啤酒集团公司中垫底的新闻，逐渐被热炒；而中国自古以来就容易以成败论英雄，自然以目前的数据来帮华润雪花反思其成败。其实，华润雪花的吨酒利润也的确如行业机构公布的那样，比较不牛气，至少比不上其总销量牛气——2009年，华润雪花的总销量高达800多万，位居行业第一，而青岛啤酒与之相比则少了近250万之多；可在利润上，华润雪花是137元每千升，青岛啤酒则是298元，整整高出华润雪花一倍还多。据此，有分析人士认为，华润雪花的扩张战略值得警惕，甚至容易崩溃。对此，笔者则认为，我们不妨从行业的本质上来看待华润雪花的吨酒利润——说的对不对，都请大家多包涵：

第一，啤酒行业当年一直以小/散/乱的形象出现在世人面前，之后随着华润、青啤以及燕京和众多若干外资的介入，啤酒行业才走向了并购整合的发展道路，并有一种竞合模式伴随左右——目前，华润雪花、青啤、燕京以及百威英博等四大啤酒集团去年的总销量占整个行业的70%之多，整合效应凸显，但规模效应其实还不足够——对于啤酒行业而言，规模经济才有规模效益，行业必须进一步布局整合，这是行业的大势趋势，谁都阻挡不了。这也是笔者思考的前提条件。

第二，在规模经济和效应的前提下，华润雪花等企业如何做？要知道，中国的啤酒行业一直存在着一系列的隐性的围墙，即由于地域性利益的限制，外来的一向被视作眼中钉——一方面是地方企业和地方政府形成某种暗合，而这种暗合自然导致一向视“渠道为王”的啤酒行业无法得以大规模的网络布局，一方面网络布局谈不上自然就谈不上消费者的体验与消费，从而也就谈不上市场——针对前者，华润雪花等企业采取资本战与本土化战役相结合的方式予以突破，并形成网络下沉与布局，另一方面采用价格战以及满足消费者大众消费的产品创新来“俘获”消费者，从而增强消费者的黏性——一手抓本土化与网络建设，一手抓消费者黏性建设，两手都要抓两手都要硬，自然就构成了华润雪花的大战略——尽管这两手抓暂时让华润雪花的吨酒利润显得少，但我们如果再接着往下想就了不得了——如果华润雪花将网络布局建设以及消费者黏性建设的两项工作都做好了，那市场基本可以相对来说被华润雪花所“左右”，推出更高价格的纯生啤酒等中高利润啤酒就水到渠成，利润的提升也就可想而知——在笔者看来，规模效应下，市场与消费者其实是可以被左右的——你不信，那马云的淘宝网是不是如此呢？因此，笔者倒是认为，我们不能以暂时的数据来看待华润雪花的所谓成败，而是放到一个大行业的维度里去思考这个问题。

第三，从行业的发展模式来说，规模整合以及竞合模式，应该是主旋律，即你中有我我中有你，而在这样的态势下，网络布局、消费者黏性以及产品创新等三个方面就显得至关重要；这也是决定未来行业发展的新格局。

总之，应该审视华润雪花发展背后的隐性战略思维，而这种思维，其实就是整个中国啤酒行业被颠覆的战略思维——华润雪花的颠覆战略。