当星巴克面对一系列突如其来的挑战时，国内两个咖啡品牌——Luckin Coffee（瑞幸咖啡）和Coffee Box（连咖啡），以外卖咖啡为主场景，逐渐崭露头角。尤其是Luckin，它凭借10亿的资金入市，在短时间内迅速扩张，仅在一年内就开设了525家门店。在此期间，其订单量达300万单、销售量超过500万杯，而用户数量达到130万。此数据显示出尽管复购率相对较低，但用户的粘性尚可。与此同时，星巴克的平均门店日销量约为390杯，我们假设Luckin按照均匀速度发展，那么它每家门店日销量大约为127杯。理论上，如果运营得当，一家咖啡店会在半年后实现20%-40%以上的同店销售增长，最终趋于稳定。这意味着 Luckin最终可能达到140-160杯每家门店每天的销售水平。

考虑到坪效比，即商业空间利用效率与餐饮服务质量之比，这里我们发现Luckin在这一方面显然具有更大的优势。

如果去掉首次免费试喝活动以及推广邀请好友下单获得额外免费饮品两项优惠情况下的分析，我们可以看到这些优惠活动参与度较高，因此实际销售收入将减少136万单，即至少364万杯。计算出每家的营业额2036元，每月净利润约11700元，为-19.2%的净利润率，与星巴克20.8%相差明显。

尽管如此，不断扩张是保证融资能力并避免资金链断裂的一个必要条件，因为监管机构并未限制新开设的小型企业。此举也给Coffee Box带来了机遇，使其能够通过Luckin而吸引更多投资者和资源，促成了B+轮1.58亿美元融资，这使Coffee Box累计获得了近2.8亿美元。

双方形成的一种竞争模式，如同可乐战争中的可口可乐和百事可乐，他们通过价格策略来传播产品而非直接参与价格战。这一局势促进了市场拓展，同时也增强了品牌价值，从而有望提升估值潜力。

从中金公司2018年的报告来看，星巴克占据中国连锁咖啡饮品市场51%，CR5集中度极高。但不同于滴滴与Uber进入网约车领域，该行业存在区域性的独立企业，因此全国范围内竞争激烈。而对于LB来说，由于主要是针对外卖市场进行细分，他们无法直接在传统领域与其他大品牌竞争，所以他们转向这个新的细分市场，并且需要探讨几个关键问题：这个细分市场究竟有多大？是否能保持高毛利率？以及建立壁垒的手段是什么？

基于上述问题，我们使用经典五力模型来分析LB所面临的情境，以及它们如何应对挑战并寻求机会：

1、竞争力的比较

在供应链管理和持续创新方面，LB显然落后于成熟的大品牌，如星巴克等，这些企业拥有更强的心血管系统支持产品研发及供应链管理，以确保品质及成本控制。然而，对于coffee box 来说虽然存在一定缺陷但长期投入使其相对于luckin来说要有优势。

在餐饮配送行业中，由于采用第三方合作方式，使得LB形成复杂合作关系；这导致一个悖论：如果存在这样的平台需求，那么为什么不自建平台？Coffee box最初几年包括创始人的资金A轮融资几乎都砸在自建平台上，但最终证明这条路不可行，只好采用当前第三方外包形式，这成为LB最大软肋之一。

综上所述，在核心竞争力方面，比起传统企业、以及各类餐饮配送平台 LB并不具备太多优势，也无法有效地影响或改变现有的供需结构，因而很难真正地切入到传统行业中去，更别提如何产生足够规模让自身成为一个真正意义上的“寡头”。

2、议价能力

由于选择灵活性较大的商业空间作为经营地点，以及装修设计灵活性较大的选项，有助提高谈判力量；设备原材料采购则依赖规模经济和供应链管理系统成熟程度，不是LB的特长；第三方配送由于没有控制权，将导致议价能力不足甚至失去核心竞争力；入口渠道方面，其中APP模式可能提供更好的未来议价机会，而微信小程序则需要更多时间培养习惯。

总结来说，在供应商议价能力方面，大致处于中间水平，没有足够形成优势，但其中第三方配送的问题尤为重要。如果顺丰美团不能成为投资人，则会被轻易取代，而且还可能造成负面影响至今未知程度。在广告营销、运营成本固定资产（新开门店）客户补贴等四个主要成本组成部分中，还待观察如何调整以适应不断变化的情况。