在2021年的科技论坛上，黑谷子智库进行了一场关于未来咖啡行业的战略分析。在这场自然而然的讨论中，我们探讨了Luckin Coffee和Coffee Box是否能够成为咖啡市场中的摩拜OFO。随着星巴克面临一系列不可预见的挑战时，这两个国内品牌却在外卖咖啡领域迅速崛起。特别是Luckin，它凭借10亿美元的资本入市，在短短四个月内，在全国13个城市开设了525家门店，完成订单数约300万单，销售咖啡约500万杯，服务用户约130万。这意味着每位注册用户平均下单两次，从复购率来看，其表现并不算出色。

与此同时，我们假设Luckin按相同速度开设门店，那么其店均日销售量大概为127杯，而一般来说，如果经营得当，一家咖啡店会在半年内增加20%-40%以上的销售额，并最终趋于稳定，因此我们可以推测 Luckin 最终的店均销量将达到140-160杯。但是考虑到坪效比，即使如此，Luckin 明显比星巴克更有优势。

如果我们去掉首次免费和邀请好友下单各获得一杯免费饮料活动的话，则首次参与率为95%，第二次参与率为10%，因此300万单中有136万是免费消费，只有174万是付费消费，而500万杯销售中也包括至少136万杯水分，所以实际销量应为364 万杯，每家门店每天营业额2036元，每月净利润约-11700元，比星巴克20.8% 的净利润率要差距明显。

尽管实际上开更多门店可能导致亏损，但快速扩张对于保持融资能力至关重要，因为监管机构目前不会像限制共享单车一样限制咖啡门店数量。对Coffee Box 来说,Luckin 的兴起给这个品牌带来了巨大的利好，使得Coffee Box 能够成功完成B+轮1.58亿美元融资，加之之前已获得2.8亿美元融资（部分数据未公开），显示出外卖咖啡市场潜力巨大。

双方形成了一个双寡头竞争结构，这样他们就能避免价格战并专注于市场拓展。因此，我们发现 Luckin 和 Coffee Box 都没有采取价格战手段，而是在借助对方扩张推广自己的产品。此种局面让人联想到了可乐战争中的可口可乐和百事可乐，也就是说LB 希望市场发展成这样。

由于外卖咖啡具有极大的增长潜力、流量入口、大数据、新零售等风口，以及估值提升可能性，大型投资者愿意相信这种结构会持续存在。在我们的观点下，由于中国连锁饮品市场CR5集中度高，如同网约车初期那样，不同区域之间存在较低集中度，所以LB 在传统领域很难与之竞争，因而转向外卖 咖喱 市场。不过，对于这个细分市场规模以及如何保持高毛利率都是问题，而且即使LB 成功建立双寬頭地位，该行业壁垒又是什么？

基于这些问题，我们使用经典五力模型分析 LB 的情况，同时观察它们所面临的问题及机遇：

竞争对手间竞争力的强弱：由于 LB 在餐饮外卖配送行业也有所涉猎，其主要竞争对手来自这两个行业核心竞争力在创新能力和供应链管理上，是决定产品竞争力的关键因素。而且，由于商业模式不同，LB 在这些方面相较传统企业如星巴克、百胜、金拱门等缺乏足够优势。此举暴露了 Luckin 在产品研发上的不足，同时也是营销策略的一部分。相似地,Coffee Box 虽然也存在研发和供应链方面的问题，但长期投入使其相对于 Luckin 有一定优势。

供应商议价能力：通过第三方合作方式进入餐饮外送领域，使 LB 形成了复杂合作关系，其中顺丰作为 Luckin 的第三方配送合作伙伴，与美团作为 Coffee Box 的合作伙伴形成了一种悄然现象——即便这样的细分市场存在，它们为什么不选择自建平台？这是因为 Coffee Box 创始人资金投入A轮融资几乎都砸进自建平台，最终证明这一路不可行，被迫采用当前形式。而这种形式则成为了 LB 最大的软肋之一。

客户忠诚度：尽管客户忠诚度是一个重要指标，但对于快递类业务来说，对客户忠诚度影响最大的是服务质量和交付时间表达出来的心理满意感。如果运输延误或者商品损坏客户体验就会受损。这需要特殊处理才能维护良好的客服关系。

进一步思考：

如何保证生态健康：虽然现在看起来这样做似乎有效，但是如果没有正确管理，可以造成资源浪费甚至生态失衡。

技术驱动：新技术不断涌现，将如何改变整个产业格局？

政策制定：政府政策对这个新的产业类型应该如何定义？应当提供哪些支持措施？

总结来说，由于前述原因，即便后续出现一些挑战或机遇，也无法忽视LYB从传统角度审视自身实力的必要性。一旦 LYB 能够解决这些问题并找到适合自己业务发展的人才队伍，那么它就能够更好地适应未来变化，不断调整策略以确保其继续取得成功。