黑谷子智库：2023年十大金融热点探究Luckin Coffee与Coffee Box能否成为咖啡领域的摩拜OFO？在自然界中寻找答案。

当星巴克面临一系列意外事件时，国内两个咖啡品牌——Luckin Coffee和Coffee Box（简称LB）在外卖咖啡市场迅速崛起。 Luckin号称10亿资本入市，在全国13个城市开设了525家门店，完成订单数约300万单，销售咖啡约500万杯，服务用户约130万。星巴克营业额中位数的门店日均销量为390杯，我们假设Luckin按匀速开设门店，其店均日销售量估算值为127杯。一般来说，如果经营得当，咖啡店会在半年内累计同店增长20%-40%左右销售额，并且最终趋于稳定，因此我们可以大致出Luckin最终的店均销量在140-160杯。但是如果考虑到坪效比，那么Luckin显然比星巴克更有优势。

如果去掉首杯免费和推送好友下单各获得一杯免费咖啡的活动，我们可以发现实际销量应该在364万杯，店均日营业额2036元，shop每月净利润约为-11700元，比星巴克20.8%的净利润率相差较大。虽然实际上是开得越多亏得越多，但是如果不快速扩张，那么其融资能力必然会导致资金链断裂。监管部门不会像限制共享单车投放一样限制咖啡门店总数，所以LB可以继续大胆砸钱开店。

对于外卖咖啑“老品牌”Coffee Box而言,LB的出现是个重大利好，为外卖 咖啡这滩资本“死水”投入了一块巨石，一时间浪花滚滚促成了Coffee Box B+轮1.58亿融资至此,Coffee Box累计获得了约2.8亿融资。

外卖咔嘶这一细分市场形成双品牌双寡头竞争是成功关键，因为唯有形成这样的结构，它们才能达成默契把更多资金用于市场拓展而不必陷入价格战泥潭。所以我们可以发现LB价格策略更多为了传播目的而非价格战，而Coffee Box也没有用价格战阻止LB扩展反而借势进行推广。这样的局面让我们联想到了可乐战争中的可口可乐和百事可乐,显然LB也是期望着市场会如此发展。

Capital愿意相信双寡头和外卖 咔嘶市场未来将有极大的增长和想象空间包括流量入口、大数据、新零售等风口都可以在这个市场说故事，并且有利于估值提升。

从我们的角度观察，由于连锁饮品行业CR5全部是全国甚至全球连锁，这就导致ed LB很难传统领域与之竞争，所以又细分出了外卖 咔嘶市场，那么随之而来的问题是首先，这个细分市场规模究竟有多大？其次，是众所周知 咔嘶 的支撑来自其提供空间、文化及社交体验，但 外部賣 是把 Kahve 大部分附加值给剔除掉了，那么是否依然能保持高毛利率呢？

最后，即使Lb取得了雙寬頭垄断地位，那这个行业壁垒究竟在哪里？

基于以上问题，我们用经典五力分析模型对Lb进行一个分析，一起观察一下它们所面临挑战及机遇

1、竞争对手间競爭力

Lb由于横跨飲品行業與餐飲服務行業，因此競爭對手主要來源於這兩個行業。

對於連鎅飲品行業以及絕大部分餐飲行業來說核心競爭力就在於持續創新與供應鏈管理，

前者決定產品競爭力的強弱後者則決定質量成本穩定性及控制性。

顯著抛開廣告購買與新媒體上的各种試圖软文談論，不論哪種方式LUCKIN宣稱它們使用WBC冠軍團隊研發好的豆子，這個恰恰暴露LUCKIN 在產品研發領域存在明顯短板，

當然這是一個不錯營銷方案。

相對於LUCKIN 而言COFFEE BOX雖同樣存在研發方面缺乏內功，但長期持續投資使其相較於LUCKIN 有更多優勢。

2、供應商議價能力

Lb主要以第三方合作為主，這就使其形成複雜合作關係。在餐飲配送方面選擇順豐或美團從一個悧諷點出來：

那就是問問看是否客觀存在這個市場？

為何要將傳統堂食轉換成市場化形式進行配送？

實際上COFFEE BOX最初幾年的創始人資金A輪融資幾乎都砸進自建平台上，

最後證明了這條路不可走，不得不采用現在第三方協作形式，

但是這種形式則成為lb 最大的軟肋,

稍后會詳細解釋。

總結：Lb相對傳統企業如STARBUCKS,BUFFET & GOLDEN DONUT等，在核心競爭力上並沒有太多實際優勢；相對於餐飲平台則無法形成有效競爭關係，更像成為平台內容提供者，這將使得它們推崇的大數據價值受打折扣影響；

2、供應商議價能力

Lb主要包括商业铺位供应商装修供应商设备原料供应商第三方配送供应商入口供应商广告供应商四类。此处详述如下：

商业铺位：由于灵活选择，可降低房租成本提高议价能力；

装修：由于灵活选择，可提高议价能力；

设备原材料采购取决于规模及其管理系统程度，与现实情况匹配；

第三方配送：最大软肋，由此可能影响长期盈利状况并影响未来融资环境；

入口渠道：

Luckin采APP模式，小蓝瓶营销模式曝光，有明显OFO情节，如微信小程序不同步投资流程复杂需要后续跟踪评估；

CoffeeBox则采用微信小程序方式，与之前创始人资金及A轮融资几乎全投放在自建平台上证明该路径不可持续，最终转向第三方合作方式，这种模式成为了lb最大的风险因素之一;

4、客户补贴与固定资产（新开门店）

客户补贴作为一种营销手段确保初期顾客基础，对长远来看仍需考慮合理控制以避免损失过度。而固定资产（如新开门店）则必须权衡投资回报与财务负担平衡，以确保企业长期健康运营。在这种背景下，可以预见即便是在吸引大量用户的情况下，如果无法通过合理运营维持经济效益，就可能造成财务危机，使企业面临破产风险。此时，“生存还是毁灭”的命题变得尤为紧迫，同时也标志着整个产业链条中参与者的策略选择与行为受到严格考验。在这样的背景下，对于那些想要进入或已经进入这片红海的人来说，他们必须不断创新，不断适应，以求能够找到属于自己的生存空间，从而实现持续发展。而对于已经具有强势地位的一些公司来说，则需要继续坚守自己的阵地，不断优化自身业务流程，以防止被新的挑战所击倒。这场关于如何生存下去的问题，是所有参与者共同面临的一个重大课题，也是我国当前乃至未来若干年内科技产业发展的一个重要议题之一。