“面对经济寒冬，我们的原则是不减人、不减薪。”青岛啤酒董事长金志国肯定地告诉记者。 他解释道：“这是青啤应该履行的社会责任，同时，员工更是企业未来成长的基石，企业只有与员工共患难，善待优秀员工的忠诚品质，才能充分发挥员工的主观能动性，与企业携手共同度过寒冬，迎来春天。”

金志国表示，不减人、不减薪只是青啤应做的“小事情”，更重要的是看大势、抓关键，从体系入手，强健自身，使企业拥有更强大的系统竞争力。

金志国称此为“活血化瘀、强身健体”。他把现金流比做血液，认为要通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。

“严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。青啤的做法是严控资本投入式产能扩张，主要通过技术创新提高效率，增加产能。”金志国告诉记者，青啤的现金流非常充裕，经营性净现金流量近几年持续高达10亿元以上。

说到这里，他话锋一转：“当然，对于能够为企业提供战略支持的项目，我们也会果断出击。”

去年11月，青啤集团在经济寒风愈刮愈烈的形势下，出手收购了烟台啤酒。金志国说，这属于冬季“进补”，因为此次出手既降低了企业运行成本，又巩固了青啤在山东的基地市场。

金志国所谓的“输血”，就是低成本融资。他认为，反应型组织只会被动等待危机到来，战略型组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。在危机到来前，青啤便积极探索“输血”，最终以大大低于银行利息的成本成功融资15亿元，既解决了经济危机之下的资本储备问题，又节省了大量财务成本，使青啤可以相对安全地过冬。

金志国接着解释他的企业“血液”理论，认为“造血”是强化营销、开拓市场；主动“止血”是指强化内控监督、防范风险，比如去年国际汇率急剧变动，青啤就是通过及时调整结算币种，减少了对出口产品利润空间的挤压，使出口产品保持了应有的盈利水平。

“在活血化瘀同时，更要注重强身健体，增强我们抵御严寒的能力，可以让企业在困难的环境中识别并发现机遇，从而实现自身快速成长。”金志国提出了“聚焦法则”，“就是在管理上聚焦于大系统，通过营销和制造分离，集中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突破力；在市场上则聚焦于微观运营这把‘小尖刀’，通过目标管理、定格管理、时间管理、行为管理、终端操作规程等一系列标准化措施，将数百万个终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控，并通过发现问题马上纠正，促进市场的精耕细作和终端掌控。”

“我们的目标是打造体系竞争能力。”金志国表示，“一个能人带着一群能干的人获取持续成功的时代结束了，现在要依靠通过一个具有竞争力的系统不断打造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力来取胜。”