在企业管理中，加薪是对员工工作表现的一种认可和奖励，也是企业为了维持或提升其竞争力而采取的重要人力资源策略之一。然而，加薪背后隐藏着复杂的经济、社会和心理因素，因此，在讨论加薪是否应当与公司业绩增长直接关联时，我们需要从多个角度进行探讨。

首先，从经济学的角度来看，加薪通常意味着对员工劳动力的价值的重新评估。在市场竞争激烈的情况下，优秀的员工往往能够通过跳槽获得更高的收入，这对于企业来说是一种巨大的成本。因此，对于那些贡献显著且难以替代的人才，提供加薪作为一种补偿成为了一种合理选择，以保持他们留任并继续为公司创造价值。

其次，从组织行为学的视角出发，加薪可以被视作一种激励机制，它有助于提高员工满意度和忠诚度。当一家公司取得了显著成绩，并将这些成绩转化为对关键人员的大幅加薪时，这不仅表明了管理层对个人贡献的认可，也传递出了一个积极向上的信号，鼓励其他团队成员努力追求卓越，以期得到同样的回报。这类似于金字塔效应，即顶尖人才受益最多，其余团队成员则可能受到启发而不断进步。

再者，从社会心理学角度考虑，加薪不仅是一个物质利益的问题，更涉及到人们对于公平与正义感受的一个体现。在一个健康稳定的工作环境中，当某些同事因为自己的努力得到了更多，而没有引起他人的负面情绪时，那么这种基于个人贡献的大额加 薪会被看作是合理且公正地进行的人力资源分配。此外，如果这一做法能够促使整个团队内部形成一种共同奋斗、共享成功的心态，那么这也无疑是一种强化集体凝聚力的有效手段。

当然，不容忽视的是，还有一些情况下尽管企业业绩增长，但由于各种原因，如市场波动、行业整体状况变化等，使得实际支付给员工的小幅增加并不如预期那样具有说服力。例如，如果市场上就业压力大，甚至出现过剩供应的情况，那么即便是在特定时间内公司表现良好，由于缺乏紧迫性，有时候雇主并不会立即跟进调整待遇。相反，他们可能会利用这一窗口机会优化人事结构，将一些不那么核心但仍能胜任职位的人选调离，以减少长期成本负担。

最后，我们不能忘记的是，一旦确立了“业绩增长=加薪”的直接联系，就很容易产生滥用现象。一方面，非关键岗位或者能力不足但已经在职位上稳定的人员可能会试图通过夸大其它方面（如教育背景、经验或技能）来证明自己值得加班；另一方面，对于那些真正拥有超乎寻常能力却又未能实现目标的人来说，即使他们投入大量精力也无法得到相应提升，这将导致深刻的情感痛苦和职业生涯上的挫折感。

总结起来，无论如何，都必须认识到，在任何情况下，“因为我非常努力，所以我应该得到更多”这样的简单逻辑是不够充分支持的一般原则。而真正有效地建立起一套包含“基于结果驱动”以及“公平分享成果”的文化实践，则需要从以下几个方面入手：1) 明确设定标准化评价体系；2) 建立透明沟通渠道；3) 提供必要培训以提高技能水平；4) 确保所有参与者都清楚何为“卓越表现”，以及该怎样去达成这些标准5) 在实施过程中始终坚持客观性和公允性6) 对持续改善制度进行监控和评估

只有这样，一家真正致力于培养强大、高效、高质量团队，同时愿意承诺投资其每一名成员发展潜力的企业才能实现既保证自身竞争优势，又让每个参与其中的人感到被重视与尊重，最终达成双赢局面。