当星巴克面临一系列突如其来的挑战时，国内两个咖啡品牌——Luckin Coffee（瑞幸咖啡）和Coffee Box（连咖啡）正quietly兴起于外卖咖啡市场。尤其是Luckin，它凭借10亿美元的资本入市，在短时间内迅速扩张。截至媒体最新发布的消息，自今年1月至今，Luckin四个月内在全国13个城市开设了525家门店，完成订单数约300万单，销售咖啡约500万杯，服务用户约130万。这表明虽然复购率一般，但用户基础广泛。

与此同时，我们假设Luckin按匀速开设门店，那么其店均日销售量估算值为127杯，一般来说，如果经营得当，一家咖啡店会在半年内累计同店增长20%-40%左右销售额，并最终趋于稳定，因此我们可以推断出 Luckin最终的店均销量可能在140-160杯之间。但如果考虑到坪效比，那么 Luckin显然比星巴克更有优势。

如果我们换一个算法去掉首次免费饮用和推荐好友下单各获得一杯免费饮用的活动参与率假设95%，第二个活动参与率10%，即300万单中有136万单是免费的，只有174万单是付费的，这意味着500万杯销售中至少136万杯是水分，其实际销量应该在364万杯，其中每天营业额2036元，每月净利润约为-11700元、净利润率-19.2%，与星巴克20.8%的净利润率相比差距明显。

尽管实际上开多家门店可能导致亏损，但为了避免资金链断裂而不快速扩张也不是长久之计。监管部门不会像限制共享电动车投放一样限制 咖啡门店总数，所以 Luckin 可以继续大胆地砸钱开业。在这个过程中，为外卖咔再提供了一块巨石，一时间浪花滚滚，使得 Coffee Box 能够迅速促成了B+轮1.58亿美元融资，加上之前的一些融资，现在已经累计获得了近2.8亿美元融资。

外卖咔再这一细分市场形成双品牌竞争对手结构，是成功关键，因为只有这样它们才能达成默契把更多资金用于市场拓展，而不是陷入价格战。所以我们可以发现 Luckin 的价格策略更多的是为了传播目的而非价格战，而 Coffee Box 也没有用价格战来阻止 Luckin 的扩展，而是在借势进行推广。这样的局面让人联想到了可乐战争中的可口可乐和百事可乐，看似 LB 也是期望着市场会如此发展。

资本愿意相信双寡头以及外卖 kah再 市场未来将有极大的增长空间，不仅包括流量入口、大数据、新零售等风口，还能提升估值。此时，从我们的角度看，由于中金公司2018年3月发布报告显示，当时星巴克占据中国连锁喝料饮品品牌市场份额51%，CR5高达79.6%，行业高度集中。而不同于网约车市场，如滴滴与Uber进入网约车领域，其竞争对手是传统出租车行业，因各省市都有自己的出租车公司，使得全国范围内行业集中度非常低；但连锁喝料饮品品牌则全都是全球甚至国家级别，这就使LB很难与之竞争，所以又细分出了外卖 kah再 市场，那么随之而来的问题就是首先，这个细分市场究竟有多大？其次，是众所周知喝料饮品的大部分附加价值来自于提供空间、文化和社交体验；然而外卖 kah再 实际上把这部分附加价值剔除掉了，那么喝料饮品是否依然能保持高毛利呢？最后，即使LB取得了双寡头垄断地位，该行业壁垒究竟何处？

基于这些问题，我们使用经典五力分析模型，对 LB 进行分析，看看它所面临的问题及机遇：

1、竞争对手间竞争力的差异

在产品研发方面，大型企业如 Starbucks 和 Yum! Brands 等拥有深厚技术积累，对新产品开发能力强。

在供应链管理方面，大型企业通常拥有更完善的人力资源、物流系统，更有效地控制成本。

在餐饮配送方面，小米、三方平台等合作伙伴对于运营效率更加了解，对配送环节具有较强议价能力。

2、供应商议价能力

商业房产：由于灵活性提高，可减少成本。

装修设计：同样因灵活性增加，有优势。

原材料设备采购：规模化采购后效果有限，因为缺乏专业管理团队支持原材料需求预测及采购优化工作。

第三方配送服务：由于无法完全掌握第三方配送数据，加剧议价不足情况，同时存在被替代风险，即第三方通过数据掌握潜力形成反向影响或直接模仿创立新的业务模式，将抢占现有的生态位从而威胁LB自身核心盈利点。

综上所述，在供应商议价能力方面，没有太大优势，而且存在潜在风险，比如第三方配送服务给予内部控制权并且能够利用该信息重塑自身业务模式，以此取代当前生态系统中的角色，从而威胁到 LB 自身核心盈利点。